uppasa simalungun

Ø  Laklak itallik-tallik, i lambung ni pea-pea

halak na tahan marsik, ujungni jadi jolma na hasea

Ø  Lak-lakni tamba tua, hoppa mambuat kuah

Pasangap orangtua, tong-tong dapotan tuah

Ø  Isuan ma timbaho, isuan manoran-noran

Paubah ma parlaho, ulang songon sapari, ase iharosuhkon hasoma

Ø  Ulang ihondor gumba, timbaho sihondoran

Ulang martonggo rupa, parlaho do sitonggoran

Ø  Boras sabur-saburan, iboban ni pinggan pasu

Horas hita ganupan, sai jumpahan pasu-pasu

Ø  Initak ma sambor-bor, boras ronggit-ronggitan

Ijon hita manortor, ulang be borit-boritan

Ø  Lang be tartalgis hon, pagaman ma na ronggos hon

lang be tartangishon, paganan ma na tor-torhon

Ø  Habang ma kapal terbang, mamboan pinggan pasu

Age daoh ham marlajang, ulang lupa ham hubakku.

Ø  Urat ni gatap tano, rongging marsiranggoman

Age pe padao-dao, Tondyttai tong marsigomgoman

• Harga transfer,ROI dan EVA
• .
• Setelahmempelajari Bab ini, anda diharapkan mampu :
• Mendefinisikan Akuntansi pertanggung jawaban dan mendeskrepsikan 4 jenis pusat pertanggungjawaban
• Mengatakan alasan perusahaan melakukan desentralisasi
• Menghitung dan menjelaskan pengembalian atas investasi (return on investment – ROI ) dan laba residu ( economic value added – EVA )
• Mendiskusikan berbagai metode evaluasi dan pemberian imbalan atas kinerja manajerial
• Menjelaskan peran penetapan harga transfer pada perusahaan yang terdesentralisasi
•  
• Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu
• Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility accunting ) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yg dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggung jawaban mereka
•  Empat jenis pusat pertanggungjawaban
• Pusat biaya ( cost center ). Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya
• Pusat pendapatan ( revenue center ) . Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab hanya terhadap penjualan
• Pusat laba ( profit center ) . Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun biaya
• Pusat investasi ( investment center ) . Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan, biaya dan investasi
•  
• Departemen produksi di dalam sebuah pabrik, seperti Perakitan atau Penyelesaian akhir, adalah contoh dari pusat biaya. Penyelia dept produksi mengendalikan biaya manufaktur, tetapi tidak mengatur harga atau membuat keputusan pemasaran. Karena itu Penyelia dept produksi dievaluasi berdasarkan seberapa baik biaya produksi dikendalikan
• Manajer dept pemasaran mengatur harga dan memproyeksikan penjualan. Karena itu dept pemasaran dievaluasi sebagai pusat pendapatan. Biaya langsung dept pemasaran dan penjualan keseluruhan adalah tanggungjawab manajer penjualan
•  
• Bila manajer pabrik diberi tanggungjawab untuk membuat dan memasarkan produk mereka, maka manajer pabrik tersebut mengendalikan biaya dan pendapatan, sehingga menempatkan mereka dalam kendali pusat laba
• Bila divisi selain memiliki kendali atas biaya dan keputusan penetapan harga, manajer devisi juga memiliki kekuasaan untuk membuat keputusan-keputusan investasi seperti penutupan pabrik dan pendirian pabrik serta meneruskan dan menghentikan produk, maka devisi tersebut sebagai pusat investasi, Oleh karena itu baik laba operasi maupun beberapa jenis pengembalian atas investasi menjadi ukuran kinerja dari manajer pusat investasi
•  
• Tanggungjawab juga mencakup Akuntabilitas.
• Akuntabilitas secara tidak langsung mencerminkan pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan hasil yang diperkirakan atau dianggarkan
• Sistem pertanggungjawaban, akuntabilitas dan evaluasi kinerja sering merujuk kepada akuntansi pertanggungjawaban karena peran penting yang dimainkan oleh ukuran dan laporan akuntansi tersebut di dalam proses
•  Desentralisasi adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah
• Pengambilan keputusan Tersentralisasi adalah dimana berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajer puncak dan manajer pada jenjang yang lebih rendah hanya bertanggungjawab terhadap pengimplementasian keputusan tersebut
• Pengambilan keputusan Terdesentralisasi , memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban mereka
•  Alasan melaksanakan Desentralisasi
• Memudahkan dan Menggunakan Informasi Lokal
• Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal karena manajer pada tingkat terendah berhubungan dengan kondisi operasional langsung dan memiliki akses terhadap informasi tersebut
• 2. Fokus Manajemen Pusat
• Manajer pusat dapat lebih fokus untuk merumuskan rancangan dan pengambilan keputusan strategis
•  
• Melatih dan Memotivasi para Manajer
• Dengan mendelagasikan sebagian wewenang kepada manajer yang lebih rendah, hal ini akan melatih dan memotivasi para manajer tersebut, yang berarti juga manajer tingkat atas telah melakukan pengkaderan. Kesempatan ini memungkinkan manajer puncak mengevaluasi kapabilitas manajer bawah
• 4. Meningkatkan Daya Saing
• Perusahaan dengan desentralisasi diharapkan dapat bertindak sebagai suatu unit bisnis mandiri yang memiliki daya saing, karena perusahaan yang tersentralisasi, tidak akan mampu menutup ketidak efisienan berbagai devisi yang pada gilirannya akan memperlemah daya saing perusahaan
•  
• Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi
• Divisi dapat dibentuk :
• 1. Berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi
• 2. Diciptakan menurut garis geografis
• 3. Berdasarkan jenis pertanggungjawaban
• Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan suatu kebutuhan pengendalian divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban
• Kontrol terhadap pusat biaya dan pusat laba dicapai melalui evaluasi efisiensi dan keefektifan manajer devisional dalam mengendalikan biaya atau penjualan
• Pusat laba dievaluasi berdasarkan pendapatan
•  Pengukuran Kinerja Pusat Investasi
• 1. Pengembalian atas Investasi (return on investment – ROI)
• adalah mengukur investasi dengan membandingkan antara laba operasi dengan aktiva operasi rata-rata
• ROI = laba operasi : aktiva operasi rata-rata
• atau
• ROI = Marjin x Perputaran
• = (Laba operasi : Penjualan) x (Penjualan : Aktiva Ops. Rata-rata)
•  
• 2. Laba Residu ( economic value added – EVA )
• adalah selisih antara laba bersih operasional setelah pajak dikurangi total biaya modal terpakai.
• EVA = laba stlh pajak – ( biaya modal rata-rata x total modal terpakai )
•  Perbandingan ROI Devisi Elektrik Devisi Suplies Med 2005 Penjualan Laba oprasi Aktiva rata-rata ops. ROI 2006 Penjualan Laba oprasi Aktiva rata-rata ops. ROI $ 30.000.000 1.800.000 10.000.000 18 % $ 40.000.000 2.000.000 10.000.000 20 % $ 117.000.000 3.510.000 19.500.000 18 % $ 117.000.000 2.925.000 19.500.000 15 % Marjin Perputaran ROI 2005 2006 6,0 % 5,0 % 3 x 4 x 18,0 % 20,0 % 2005 2006 3,0 % 2,5 % 6 x 6 x 18 % 15 %
• 15.
• Bila dilihat dari tingkat ROI saja, maka Devisi Elektrik ROI nya naik dari 18 % menjadi 20 % dan Devisi Supplies Medical menunjukkan ROI yang turun dari 18 % menjadi 15 %
• Tetapi bila dilihat dari sisi marjin, maka marjin kedua Devisi tersebut pada tahun 2006 sebenarnya turun bila dibandingkan dengan tahun 2005 ( yaitu devisi elektrik dari 6 % menjadi 5 % dan devisi supplies medical dari 3 % menjadi 2,5 % )
• Jadi peningkatan ROI devisi elektrik tersebut bukan disebabkan oleh peningkatan marjin tetapi disebabkan oleh peningkatan perputaran dan penurunan ROI devisi supplies medical disebabkan marjin yang turun
• Meskipun kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, namun kalkulasi margin dan perputaran dapat memberikan informasi yang lebih kepada manajer. Hal ini dapat dibuktikan dari contoh diatas
•  
• Keunggulan ROI
• 1. Mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antara penjualan, beban dan investasi, sebagaimana yang diharapkan dari manajer pusat investasi
• 2. Mendorong manajer fokus pada efisiensi biaya
• 3. Mendorong manajer fokus pada efisiensi aktiva operasi
• Kelemahan ROI
• 1. ROI mengakibatkan pengertian yang sempit, hanya pada profitabilitas devisi dan mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan
• 2 ROI mendorong manajer terfokus pada kepentingan jangka pendek dan mengorbankan kepentingan jangka panjang
• Contoh Fokus pada hubungan ROI
• Direktur Utama sebuah perusahaan sedang mempertimbangkan saran dari Direktur Pemasarannya untuk meningkatkan anggaran biaya iklan sebesar $ 100.000,-
• Direktur Pemasaran yakin bahwa kenaikan ini akan mendorong hasil penjualan sebesar $ 200.000,- dan meningkatkan margin konstribusi sebesar $ 110.000,-. Untuk memenuhi peningkatan penjualan diperlukan tambahan aktiva operasi $ 50.000,- Pada saat ini perusahaan menghasilkan penjualan sebesar $ 2.000.000,-, laba operasi bersih sebesar $ 150.000,- dan aktiva operasi rata-rata sebesar $ 1.000.000,-
• Jawab
• Bila anggran iklan naik sebesar $ 100.000,- dan margin konstribusi naik sebesar $ 110.000,- maka laba akan naik sebesar $ 10.000,- ( 110.000 – 100.000 )
• ROI tanpa tambahan biaya iklan = 15 % ( 150.000 / 1.000.000)
• ROI dengan tambahan biaya iklan = 15,24 % ( 160.000 / 1.050.000 )
• Karena ROI meningkat, maka saran dari Direktur Pemasaran dapat diterima
• .
• Contoh : Fokus yang sempit pada profitabilitas divisi
• Suatu Devisi yang memproduksi alat pembersih mendapat kesempatan untuk melakukan investasi dalam 2 proyek pada tahun mendatang. Biaya yang dibutuhkan, laba operasi dan ROI masing-masing investasi adalah sbb :
• Proyek I Proyek II
• Investasi $ 10.000.000 $ 4.000.000
• Laba operasi $ 1.300.000 $ 640.000
• ROI 13 % 16 %
• Devisi saat ini menghasilkan ROI sebesar 15 %, aktiva operasi $ 50 juta dan laba operasi $ 7,5 juta. Devisi telah mendapat persetujuan tambahan investasi sebesar $ 15 juta untuk investasi baru. Kantor pusat mensyaratkan bahwa semua investasi harus menghasilkan laba paling sedikit 10 % . Setiap modal yang tidak digunakan oleh devisi akan diinvestasikan oleh kantor pusat dan menghasilkan laba sebesar 10 %. Manajer devisi mempunyai 4 alternatif (1) Investasi dalam Proyek I, (2) Investasi dalam Proyek II, (3) Investasi dalam Proyek I dan II, (4) Tidak melakukan investasi . ROI devisi dihitung untuk masing-masing alternatif.
• .
• Pilih Pilih Pilih Kedua Tidak ada
• Proyek I Proyek II Proyek Proyek baru
• Laba operasional $ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000 Aktiva operasi $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000
• ROI 14,67 % 15,07 % 14,75 % 15,00 %
• Manajer Devisi memilih investasi hanya pada Proyek II, karena ROI nya lebih tinggi atau meningkat 0,07 % dari investasi saat ini. Meskipun mampu memaksimalkan ROI devisi, Proyek II sebenarnya membebani perolehan laba perusahaan. Apabila Proyek I yang dipilih, perusahaan akan memperoleh laba sebesar $ 1.300.000. Dengan tidak memilih Proyek I, modal $ 10 juta diinvestasikan pada 10 %, hanya akan menghasilkan sebesar $ 1 juta ( 0,10 x 1 juta ) Kalau perhatian yang hanya ditujukan pada ROI, maka devisi akan merugikan perusahaan sebesar $ 300.000 dalam bentuk penurunan laba ( $ 1.300.000 - $ 1.000.000 )
•  
• Laba Residu
• Laba residu adalah selisih antara laba operasi dengan pengembalian minimal yang disyaratkan oleh aktiva operasi perusahaan sebagai upaya untuk mengatasi kecenderungan ROI menciptakan investasi yang menguntungkan bagi devisi tetapi mengurangi laba keseluruhan perusahaan.

Pilih Pilih Pilih Kedua Tidak ada Proyek I Proyek II Proyek Proyek baru Aktiva operasi $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000 Laba operasional$ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000 Biaya modal $ 6.000.000 $ 5.400.000 $ 6.400.000 $ 5.000.000 Laba residu $ 2.800.000 $ 2.740.000 $ 3.040.000 $ 2.500.000 Masing-masing proyek menhasilkan laba residu yang positif. Namun pemilihan kedua proyek sekaligus akan akan menghasilkan laba residu yang paling tinggi $ 3.040.000,-

• Lihat contoh kasus perusahaan pembersih
• Ingat bahwa manajer devisi menolak Proyek I karena akan menurunkan ROI devisi, namun keputusan tsb membebani laba perusahaan sebesar $ 300.000,-.
• Penggunaan EVA sebagai ukuran kinerja akan mencegah kerugian ini .
• Proyek I
• EVA = Pendapatan proyek – Biaya modal
• = $ 1.300.000 – ( 0,10 x $ 10.000.000,-)
• = $ 300.000,-
• Proyek II
• EVA = $ 640.000 – ( 0,10 x $ 4.000.000,- )
• = $ 240.000,-
• EVA kedua proyek, menandakan bahwa keduanya memberikan keuntungan
•  
• Untuk tujuan perbandingan, EVA divisi untuk keempat alternatif diidentifikasi sbb :
• Pilih Pilih Pilih Kedua Tida
• Proyek I Proyek II Proyek ada Proyek
• Aktiva operasional $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000
• Laba operasional $ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000
• Biaya modal *) $ 6.000.000 $ 5.400.000 $ 6.400.000 $ 5.000.000
• EVA $ 2.800.000 $ 2.740.000 $ 3.040.000 $ 2.500.000
• *) 0,10 x aktiva operasi
• Dari analisis diatas menunjukkan bahwa memilih kedua proyek lebih menguntungkan, karena menghasilkan peningkatan EVA terbaik
• Penggunaan EVA mendorong para manajer untuk menerima proyek manapun yang dpat menghasilkan tingkat diatas minimum
•  Pengukuran dan Penghargaan Kinerja ( Kompensasi Manajemen )
• Kenaikan gaji
• Bonus berdasarkan laba
• Opsi saham
• Kompensasi non kuangan ( kenaikan jabatan, ruang kerja yang nyaman, pengeluaran yang ditanggung perusahaan dsb )
• 24. Penetapan Harga Transfer Harga transfer ( transfer price ) yaitu harga yang ditagihkan untuk barang yang ditransfer dari satu divisi ke dvisi yang lain Perusahaan ABC Div A Div C Memproduksi komponen & mentransfernya ke C dgn hrg transfer $ 30/unit Pendapatan bagi A Meningkatkan laba bersih Meningkatkan ROI Membeli komponen dari A dgn hrg $30/unit & menggunakan komponen itu u/ memproduksi produk akhir Harga transfer $30/unit Biaya bagi C Menurunkan laba bersih Menurunkan ROI Pendapatan harga transfer = Biaya harga transfe Dampak Nol bagi Perusahaan ABC
•  
• Harga transfer minimum
• Adalah harga transfer yang akan membuat devisi penjual tidak akan menjadi lebih buruk apabila barang dijual kepada devisi internal dari pada dijual kepada pihak luar
• Harga transfer maksimum
• Adalah harga transfer yang akan membuat devisi pembeli tidak akan menjadi lebih buruk apabila barang dibeli dari devisi internal dari pada dibeli dari pihak luar
•  Medote harga transfer
• 1. Metode harga pasar atau outsourcing
• 2. Harga transfer yang dinegosiasikan
• 3. Harga transfer berdasarkan biaya
• a. Biaya penuh ditambah markup
• b. Biaya variabel ditambah ongkos tetap
•  
• Contoh
• Devisi Komponen memproduksi suku cadang yang digunaka oleh Devisi Barang. Biaya produksi suku cadang adalah :
• Bahan baku langsung $ 10,-
• Tenaga kerja langsung 2,-
• Overhead variabel 3,-
• Overhead tetap *) 5,- *) didasarkan pada volume 200.000 suku cadang
• Total biaya $ 20,-
• Biaya lain yang dikeluarkan oleh devisi komponen adalah sbb:
• Penjualan dan administrasi tetap $ 500.000,-
• Penjualan variabel per unit $ 1,-
• Suku cadang dijual dengan harga antara $ 28 dan $ 30 dalam pasar eksternal
• Saat ini Devisi Komponen menjual produknya kepada pelanggan eksternal seharga $ 29,-. Devisi ini mampu memproduksi 200.000 unit per tahun. Namun karena kondisi perekonomian melemah hanya memproduksi 150.000 unit yang diperkirakan akan terjual selama tahun yang akan datang. Biaya penjualan variabel dapat dihindari apabila suku cadang dijual secara internal
• Devisi Barang selama ini membeli suku cadang serupa dari pemasok eksternal dengan harga $ 28,-. Devisi ini memperkirakan akan menggunakan 50.000 unit suku cadang selama tahun yang akan datang. Manajer Devisi Barang telah mengajukan penawaran untuk membeli 50.000 unit dari Devisi Komponen seharga $ 18,- per unit
• .
• Diminta :
• 1. Tentukan harga transfer minimum yang dapat diterima Devisi Komponen
• Tentukan harga transfer maksimum yang bersedia dibayar oleh manajer Devisi barang
• Haruskah transfer internal dilakukan ?. Mengapa ?. Apabila Anda adalah manajer Devisi Komponen, bersedikan Anda menjual 50.000 suku cadang dengan harga $ 18,- ? Jelaskan.
• Seandainya total aktiva operasi rata-rata Devisi Komponen adalah $ 10 juta. Hitunglah ROI untuk tahun yang akan datang, dengan menganggap bahwa 50.000 unit tersebut ditransfer ke Devisi Barang dengan harga $ 21,- per unit
•  
• Jawab :
• Harga transfer minimum adalah $ 15,-. Devisi Komponan memiliki kapasitas menganggur, sehingga hanya harus menutup biaya variabel saja ( Biaya tetap adalah sama baik dengan atau tanpa transfer internal, beban penjualan variabel dapat dihindari )
• Harga transfer maksimum adalah $ 28,- Devisi Barang tidak akan bersedia membayar lebih tinggi dari harga pemasok eksternal
• Ya, transfer internal seharusnya terjadi ; Biaya kesempatan devisi penjual lebih kecil dari biaya kesempaan devisi pembeli. Devisi komponen akan memperoleh tambahan laba $ 150.000 ( $3 x 50.000 ). Namun total manfaat bersama adalah $ 650.000 ( $13 x 50.000 ). Manjer Devisi Komponen seharusnya berusaha untuk menegosiasikan hasil yang lebih menguntungkan untuk devisi tersebut
•  
• Laporan rugi laba :
• Penjualan ( 29 x 150.000 ) + ( 21 x 50.000 ) $ 5.400.000
• Dikurang :
• BV barang yg dijual ( 15 x 200.000 ) ( 3.000.000)
• Beban penjualan variabel ( 1 x 150.000) ( 150.000)
• Margin kontribusi $ 2.250.000
• Dikurang :
• Overhead tetap ( 5 x 200.000 ) ( 1.000.000)
• Penjualan & adm tetap ( 500.000)
• Laba operasi $ 750.000,-
• ROI = 750.000 : 10.000.000
• = 0,075 atau 7,5 %
•  
• Contoh soal EVA
• EL inc. memiliki pendapatan operasional bersih setelah pajak tahun lalu sebesar $ 600.000. Ada dua sumber pendanaan yang digunakan oleh perusahaan yaitu : $ 2,5 juta obligasi hipotek yang membayar 8 % bunga dan $ 10 juta saham biasa yang dianggap tidak beresiko. Tingkat pengembalian atas saham pemerintah adalah 6 %. EL Inc membayar suatu tingkat pajak marginal sebesar 40 %. Total modal yang dipakai adalah $ 5,3 juta
• Diminta :
• 1. Berapakah biaya tertimbang atas modal EL Inc
• 2. Hitunglah EVA perusahaan
•  
• Jawab :
• 1. Biaya obligasi hipotik setelah pajak (1 – 0,4) x 0,08 = 0,048
• Biaya saham biasa = pengembalian obligasi pemerintah + deviden rata-rat
• = 6 % + 6 % = 12 %
• Biaya Biaya Jumlah Persen x Setelah pajak = yang Dibebankan
• Obligasi Hipotik $ 2.500.000 0,20 0.048 0,0096
• Saham Biasa $10.000.000 0,80 0,120 0.0960
• Total $12.500.000 0,1056
• Bila jumlah modal yang dipakai adalah $ 5.300.000,- maka biaya modal (dengan menggunakan biaya rata-rata tertimbang) adalah $ 559.680 ( 0,1056 x 5.300.000 )
• 2. Sehingga EVA El Inc adalah sbb :
• Pendapatan operasional stlh pajak $ 600.000,-
• Dikurangi : Biaya modal $ 559.680,-
• EVA $ 40.320,-
• EVA positif berarti El Inc mendapat laba operasional lebih dan diatas biaya modal. Hal ini berarti dari investasi tersebut terdapat penambahan kekayaan
•  
• Contoh :
• Mahalo Inc. tahun lalu memiliki pendapatan operasi bersih setelah pajak sebesar $ 900.000 Tiga sumber pembiayaan digunakan oleh perusahaan
• $ 2 juta dari obligasi hipotek dengan bunga 8 %
• $ 3 juta dari obligasi tanpa jaminan dengan bunga 10%
• $ 10 juta dengan saham biasa
• Mahalo membayar tingkat pajak marginal 40 %, sehingga biaya setelah pajak atas :
• Obiligasi hipotek 0,048 = ( 1- 0,4) x 0,08
• Obligasi tanpa jaminan 0,06 = ( 1- 0,4 ) x 0,10
• Saham biasa tidak ada penyesuaian sehingga biaya untuk saham biasa adalah 12 % ( 6 % utk pengembalian obligasi pemerintah dan 6 % sisanya utk premi deviden rata-rata )
• Biaya tertimbang rata-rata atas modal dihitung dengan mengambil proporsi modal dari tiap sumber pembiayaan dan mengalikannya dengan biayanya.
•  
• Biaya Biaya yang
• Jumlah Persen x Setelah pajak = Dibebankan
• Obligasi Hipotik $ 2.000.000 0,133 0.048 0,006
• Obligasi tanpa jaminan $ 3.000.000 0,200 0,060 0,012
• Saham Biasa $10.000.000 0,667 0,12 0.080
• Total $ 15.000.000 1,000 0,098
• Bila jumlah modal yang dipakai adalah $ 8.000.000,- maka biaya modal ( dengan menggunakan biaya rata-rata tertimbang ) adalah $ 784.000 ( 0,098 x 8.000.000 )
• Sehingga EVA Mahalo Inc adalah sbb :
• Pendapatan operasional stlh pajak $ 900.000,-
• Dikurangi : Biaya modal $ 784.000,-
• EVA $ 116.000,-
• EVA positif berarti Mahalo Inc mendapat laba operasional lebih dan diatas biaya modal. Hal ini berarti dari investasi tersebut terdapat penambahan kekay